Start-up, cette petite effrontée...

Pour un groupe, l’arrivée d’une start-up sur un de ses marchés est synonyme de signal faible, de micro-alerte, bref de stress souvent inutile.

Mais pas toujours...

La start-up est petite, motivée et rapide. Certes elle possède des moyens millimétriques, mais ils sont aussi millimétrés.

Pour moi, responsable d'unité dans un groupe, représente-elle une menace ? Mes clients l’écouteront-elle ? Quels sont ses moyens ? Quel est son objectif ? Va-t-elle doper mes ventes ou annihiler mes marges en donnant des références incongrues à mes clients ? Va-t-elle s’épuiser de son propre chef ? Et d’abord, qui est aux commandes ?

Le risque : elle est focalisée, et même si ses moyens sont comptés, elle les emploiera à 200% pour atteindre son objectif, sans avoir à se soucier de son histoire, de ses convenances, des négociations passées, de ses lourds investissements. Elle n’hésitera pas à prendre des risques, à bousculer les usages, à lessiver les marges durement établies au fil des années car le volume global de ses revenus n’a pas (encore) besoin de soutenir un back office important, des emprunts ni la compétition de rémunération salariale. Si elle accède à la rente, elle changera les règles du jeu.

Dès lors, quelles sont les armes du menacé pour lutter, comment se défendre face à une start-up effrontée ?

A la montre

La toute-puissance face à une start-up : la surface financière donne le temps d’attendre que les choses rentrent dans l’ordre : épuisement de la start-up naturel faute de fonds. Coût : très faible, à moins que la start-up explose. S’inquiéter lorsqu’elle lève des fonds, ce qui arrivera si elle gagne ses premières affaires.

A la radio

Utiliser ses réseaux, désinformer, créer une réputation sur ses faiblesses : fiabilité aléatoire, stabilité, surface financière, garanties, taille critique pour les affaires importantes, partenariats fragiles. Coût : faible à court terme, mais très risqué : la contre-réputation peut-être fatale, et l’image blessée.

A l’orientale

Imiter ses mouvements, copier ses produits mais avec la force de son réseau établi : aller plus vite qu’elle. Coût et risque fort : les équipes ne sont pas dimensionnées pour ce rythme, la propriété intellectuelle hisse le risque juridique, et les clients seront pour le moins surpris que vous ne leur ayez pas proposé ces avantages plus tôt. Vos concurrents habituels aussi.

A la troyenne hippique

Nouer un partenariat technologique ou commercial quitte à sacrifier un secteur, obtenir la confiance et les informations, évaluer la performance et la réalité des promesses, bref investir la maison pour mieux mesurer son rythme, sa force, bref la portée réelle de la menace. Et au passage, la ralentir si besoin, en détournant son attention de sa focalisation. Coût moyen, risque faible, et possibilité de « s’approprier » une part du succès à moindre coût, par un co-investissement dans l’innovation.

A la visionnaire

Investir dans sa dynamique, prendre du part de son capital, même minoritaire, donner un terrain d’expérimentation sur un secteur commercial très concurrentiel (qui aurait été abandonné de toute façon), signer des accords de licences géographiquement complémentaires, apporter les soutiens techniques et quelques hauts potentiels (qui s’ennuient de toute façon), les garanties financières, et provisionner le deal final. Bref, miser une future entité dimensionnée pour innover et réinventer le marché. Le plus tôt est aussi le moins cher. Et l’effet d’annonce de votre investissement avec votre réputation aura un effet explosif pour la start-up (qui est une sorte de caisse de dynamite sans mèche), mais aussi sur vos concurrents.

Conclusion : Pour se positionner, observer l’accélération

La réponse stratégique face à cette nouvelle menace est dans la bonne analyse des signaux d’accélération : réputation du capitaine, levée de fonds, recrutements, premiers deals, déménagements, publications de demandes de brevet, appuis publics, exportation, concours et trophées. Mais le groupe réagira-t’il assez vite ? Qui mettra le premier le pied dans la porte, le concurrent ou le client ?