Le piège insolent des zones de confort

Une sale habitude de vieillesse pour le fondateur d'une Start-up: il recherche la stabilité, la sureté, la visibilité. Et une fois qu'il la trouve...difficile de repartir en aventure. Un peu comme le poisson clown (l'entrepreneur) dans son anémone (l'entreprise), il s'y sent en sécurité, il en connait les moindres recoins et secret, il maitrise son environnement direct, il y concentre son équipe.

Deux options donc : attendre que son anémone grossisse (= croissance interne, avec une propriété intellectuelle en bonne adéquation avec ses marchés connus, une équipe concentrée, et un retour sur investissement sans surprise), ou partir à la recherche d'une nouvelle anémone une fois sa famille installée : nouvelle création, nouveaux marchés, nouveaux produits, nouvelle équipe, bref, nouveau challenge.

Encore faut-il sortir de sa zone de confort. Et c'est là que le piège montre son insolence : plus l'entrepreneur cherche à s'éloigner, plus le ressort se tend et le ramène dans sa position initiale: engagements financiers, clients qui peuvent se sentir délaissés, équipe qui se sent orpheline, développement technologique qui s'endort, annuités de brevet qui s'oublient.

Le plus difficile est donc d'apprendre à son environnement initial à développer une plus forte autonomie, voire une capacité d'appui à la découverte et à la curiosité de son entrepreneur. Bref cultiver une attitude d'explorateur, une nature innovante, qui ne se cache pas au fond du nid qu'elle a construit avec patience et travail.

L'entrepreneuriat, l'entreprise et ses métiers: D'un coup de crayon

Les fameuses séances de créativité au tableau avec mon ami Christophe! Mais biensûr, cela ne sort pas du chapeau. Un talent qui vient du plus profond de l'enfance. Comme quoi, un bon schéma est certainement une représentation fidèle de ce que l'on veut faire, et un peu de ce que l'on est.

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L'entrepreneuriat, l'entreprise et ses métiers: D'un coup de crayon: Ce dessin m’a pris cinq minutes, mais j’ai mis soixante ans pour y arriver. [Pierre-Auguste Renoir] Depuis mon enfance, j'ai une passion po...

La panne de vision?

Fondateurs de start-up : comment gérer le décalage entre la vision et la réalité ? Comment  traiter la panne d’inspiration

VISION x CONVICTION = INTUITION (ANALYSE-DISCERNEMENT) + SOLUTION + CHEMIN ?

La principale force d’un entrepreneur, c’est sa vision et sa conviction.  Décortiquons la vision et la conviction : au fond, ce pourrait-il être le mélange d’une intuition (face à ce problème, le monde aura besoin de AAA) avec une bonne capacité d’analyse (parce que BBB) et de discernement (en faisant bien  attention à CCC (cf la rente établie), croisée avec une capacité à faire (Il faut répondre à ce problème en utilisant DDD), et du chemin pour atteindre la position souhaitée (Il faut vendre à la manière EEE, et s’associer avec FFF)

Mais les plans se déroulent rarement comme prévu, car c’est sans compter sur les évolutions de l’environnement direct de la future entreprise. Et là se trouve le risque de perte d’inspiration : la vision se trouble : le besoin n’est pas tout à fait ce que le fondateur imaginait, les volumes peuvent être différents, l’analyse perturbée par des raisons multiples et variées, parfois même géographiquement ou temporellement différentes, le discernement brouillé (la rente établie défend ses acquis là où s’y attend le moins. Et la capacité à faire peut aussi apporter son lot de troubles : approvisionnement difficile, financements limités, recrutement complexes, réalisations pas aussi performante que prévues, besoin résolu partiellement. Le chemin quant à lui peut s’avérer plus sinueux que sur la carte du fondateur : partenariats creux, réseaux de distribution inappropriés ou à éduquer, intermédiaires peu mobilisés.

Lors que tous les paramètres initialement imaginés changent, comment garder un haut niveau de créativité et de motivation. Le fondateur souffre-t’il de la mise à mal de sa vision ? Certainement.

Deux voies sont possibles : soit le fondateur développement une forte capacité d’adaptation : recentre l’analyse, utilise les discernements constatés, se forge une nouvelle intuition, adapte ses développement techniques, et trace un nouveau chemin avec de nouveaux réseaux découvert en « tapant dans la butte »(les partenaires d’hier sont peut-être les ennemis de demain, mais l’inverse est possible): c’est une nouvelle vision.

Soit il s’en remet à ses équipes : elles ne souffrent pas totalement de l’équation obsolète de vision du fondateur, n’ont pas perdu leur faculté d’analyse, et se révèlent parfois plus objectives. Le fondateur peut leur demander si elles voient dans chaque modification des plans prévus une opportunité, une porte, une niche. Et c’est bien là le graal : seule une start-up qui a essayé, qui s’est confrontée peut s’apercevoir des limites réelles d’un plan. Et en tirer toute la force entrepreneuriale dans son adaptation.

Start-up founder : booster or dead weight?

Initially the founders constitute 100% of the total value of the company: they bring ideas, vision, market, technology, products and financial resources.

Over time, other actors bring also value to the company, adding to the founders'value : employees bring their own vision, their expertise, experience, and realize products , develop sales, and financial resources.

The contribution value ratio of founders mechanically becomes smaller and smaller, although in volume it can still increase, the other contributors'value will (or should?) grow faster. Beyond this, the changing value of the founder is more or less preferable depending on the below scenario.

Eggshell scenario: the founder remains, the company asphyxiates

As processes of value creation become identified and distributed within the organization, the role of the founder runs out, but not his pension. Trying to keep full control not only deprives the company of necessary capital, but also slows development projects (too ambitious for the founder's purse), willing to favor its return on investment. Executives become frustrated and gradually leave the ship, and carry with them the process of value creation. These processes are then to be re-create, but this time, without the creative energy of a startup ignition. Potentially lethal situation.

DNA scenario: the founder leaves, the company grows

If the founder is a "geneticist" and finds its grail in the exploratory phase, it will do anything to transfer its total value to others by ensuring that the DNA of the start-up will speak. Besides, to give the best guarantees of a successful opening of its capital, it must show that his company will be robust, that it will invent, recruit, produce, sell and be profitable by itself, without its intervention . The founder can then devote his value to another adventure.

Key vault scenario: the founder leaves, the company falls apart

If the founder is an "artist", the contribution of its value represents an irreplaceable base, although declining, the evolution of the company will remain suspended at this sword of Damocles: life accident , vision loss, frustration teams.

Roots scenario: the founder remains, the company explodes

The founder has successfully transferred its total value to the company, eventually completely embody it and his presence alone is enough to power the company capital, turnover and talents. The founder of the company acts as a brand, to manage as an intangible asset.

Le fondateur d’une start-up: valeur ou poids mort ?

Au début, le ou les fondateurs constituent 100% de la valeur totale de l’entreprise : ils apportent les idées, la vision, le marché, la technologie, les produits et les ressources financières.

Au fil du temps, d’autres acteurs apportent de la valeur à l’entreprise, et viennent non pas déposséder, mais contribuer à la valeur totale : les salariés apportent leur propre vision, leur savoir-faire, leur expérience, et réalisent les produits, les commerciaux développent le chiffre d’affaires, et les financiers les ressources nécessaires.

Si bien que la contribution en valeur totale du fondateur en ratio est mécaniquement de plus en plus faible, même si en volume elle peut encore augmenter, celle des autres contributeurs va (ou doit?) aller plus vite. Au-delà de ce constat, cette évolution de la valeur du fondateur est plus ou moins préférable selon les scénarios ci-après.

Scénario Coquille d’œuf : le fondateur reste, l’entreprise s’asphyxie

Dès lors que les processus de création de valeur sont identifiés et distribués au sein de l’organisation, le rôle du fondateur s’épuise, mais pas sa rente. En voulant garder le contrôle, non seulement il prive l’entreprise des capitaux nécessaires, refuse des projets de développement trop ambitieux pour son porte-monnaie, et privilégie son retour sur investissement. Les cadres frustrés quittent peu à peu le navire, et entraînent avec eux les processus de création de valeur. Ces processus sont alors à recréer, mais cette fois sans l’énergie créative du démarrage. Situation potentiellement létale.

Scénario ADN : le fondateur part, l’entreprise grandit

Si le fondateur est un « généticien » et qu’il trouve son graal dans les phases exploratoires, il fera tout pour transférer sa valeur totale aux autres en s’assurant que la génétique de l’organisation saura s’exprimer. D’ailleurs pour donner les meilleures garanties de succès d’une ouverture de son capital, il doit démontrer que son entreprise sera robuste, qu’elle saura inventer, recruter, produire, vendre, et être rentable par elle-même, sans son intervention. Le fondateur pourra alors consacrer sa valeur à une autre aventure.

Scénario Clé de voute : le fondateur part, l’entreprise s’écroule

Si le fondateur est un « artiste », et que la contribution de sa valeur représente un socle irremplaçable, même si elle diminue, reste un socle irremplaçable, l’évolution de l’entreprise restera suspendue à cette épée de Damoclès : accident de la vie, perte de vision, frustration des équipes.

Scénario Racines : le fondateur reste, l’entreprise explose

Le fondateur ayant réussi à transférer sa valeur totale à l’entreprise, finit par l’incarner complètement et sa seule présence suffit à alimenter l’entreprise en capitaux, en chiffre d’affaires et en talents. C’est le fondateur devient une marque de l’entreprise, à gérer comme un actif incorporel.

Start-up, this little cheeky ...a large company view?

For a large company, the entrance of a start-up in one of its markets lights up a micro-alert, often adding unnecessary stress

But not always ...

A start-up is small, highly motivated and moves fast. Certainly its means are unsignificant, but also extremely focused.

For a business unit manager, is a new start-up representing a threat? What are its capabilities? What is its purpose? Will it boost all sales or destroy margins by giving irrational price references to customers? Will it run out on its own? Who runs it?

The start-up nature is focused, and even if its means are limited, it will pursue its goal without worrying about its history, past negotiations, its past investment, its sleepy team. It will not hesitate to take risks, to shake market common sense references, washing margins established over the years because the overall volume of its revenues does not (yet) need to support a large back office, or a team that played the salary range competition. If it reaches the market, it will change the old rules of the game.

Therefore, what are the weapons to fight this threat, how can large companies behave when a bold start-up want to change the rules?

Controlling the game clock

High power tool against a start-up: the financial strength gives the time to wait for things to fall in order: natural depletion of the start-up due to lack of funds.
Cost of weapon: very low, unless the start-up explodes. Worry about it when it raises seed capital, what will happen if it wins its first business deals.

Use the radio

Networking with misinformation, creating a reputation on the start-up known weaknesses: random reliability, stability, financial strength, security, critical mass, fragile partnerships.
Cost of weapon: low on a short term, but very risky: the counter-reputation can be fatal, and hurt the image.

Counterfeit

Imitating its movements, copying its products but with the strength of an established network.
Cost of weapon and risk are high: large company teams are not sized for this speed. Intellectual property raises the legal risk, and customers will be surprised that the new benefits were not proposed earlier. So will be the usual competitors.

Trojan-like

Getting on the bus by building a business or technology partnership (even if it means sacrificing a sector), build trust and information, evaluate the potential performance. In a nutshell, investing the house to better measure its speed, strength, and scope of the threat on revenues. And by the way, the slow it down if necessary, by diverting its attention from its focus.
Cost of weapon: average, low risk and  potentiel ownership of a success share at low cost, by a co-investment in its innovation.

Visionary-like

Investing in its dynamics, take part of its capital, and facilitate the start-up access to a very competitive business battleground (which would be abandoned anyway), negociating complementary licensing agreements, bringing technical support and a few HR high-potential managers (bored anyway), financial guarantees, and preparing to fund the final deal. 
Cost of Building a future subsidiary sized to innovate and reinvent the marketplace: priceless?
The sooner the cheaper. And the announcement effect of the investment will be positively explosive for the start-up (which is like a box of dynamite without a wick), and will sound strange for competitors.

Best position requires observing the start-up acceleration

The strategic response to this new threat is in the right analysis of acceleration signals: Captain's reputation, fundraising, recruitment, early deals, publications of patent applications, public support, and contests.

Start-up, cette petite effrontée...

Pour un groupe, l’arrivée d’une start-up sur un de ses marchés est synonyme de signal faible, de micro-alerte, bref de stress souvent inutile.

Mais pas toujours...

La start-up est petite, motivée et rapide. Certes elle possède des moyens millimétriques, mais ils sont aussi millimétrés.

Pour moi, responsable d'unité dans un groupe, représente-elle une menace ? Mes clients l’écouteront-elle ? Quels sont ses moyens ? Quel est son objectif ? Va-t-elle doper mes ventes ou annihiler mes marges en donnant des références incongrues à mes clients ? Va-t-elle s’épuiser de son propre chef ? Et d’abord, qui est aux commandes ?

Le risque : elle est focalisée, et même si ses moyens sont comptés, elle les emploiera à 200% pour atteindre son objectif, sans avoir à se soucier de son histoire, de ses convenances, des négociations passées, de ses lourds investissements. Elle n’hésitera pas à prendre des risques, à bousculer les usages, à lessiver les marges durement établies au fil des années car le volume global de ses revenus n’a pas (encore) besoin de soutenir un back office important, des emprunts ni la compétition de rémunération salariale. Si elle accède à la rente, elle changera les règles du jeu.

Dès lors, quelles sont les armes du menacé pour lutter, comment se défendre face à une start-up effrontée ?

A la montre

La toute-puissance face à une start-up : la surface financière donne le temps d’attendre que les choses rentrent dans l’ordre : épuisement de la start-up naturel faute de fonds. Coût : très faible, à moins que la start-up explose. S’inquiéter lorsqu’elle lève des fonds, ce qui arrivera si elle gagne ses premières affaires.

A la radio

Utiliser ses réseaux, désinformer, créer une réputation sur ses faiblesses : fiabilité aléatoire, stabilité, surface financière, garanties, taille critique pour les affaires importantes, partenariats fragiles. Coût : faible à court terme, mais très risqué : la contre-réputation peut-être fatale, et l’image blessée.

A l’orientale

Imiter ses mouvements, copier ses produits mais avec la force de son réseau établi : aller plus vite qu’elle. Coût et risque fort : les équipes ne sont pas dimensionnées pour ce rythme, la propriété intellectuelle hisse le risque juridique, et les clients seront pour le moins surpris que vous ne leur ayez pas proposé ces avantages plus tôt. Vos concurrents habituels aussi.

A la troyenne hippique

Nouer un partenariat technologique ou commercial quitte à sacrifier un secteur, obtenir la confiance et les informations, évaluer la performance et la réalité des promesses, bref investir la maison pour mieux mesurer son rythme, sa force, bref la portée réelle de la menace. Et au passage, la ralentir si besoin, en détournant son attention de sa focalisation. Coût moyen, risque faible, et possibilité de « s’approprier » une part du succès à moindre coût, par un co-investissement dans l’innovation.

A la visionnaire

Investir dans sa dynamique, prendre du part de son capital, même minoritaire, donner un terrain d’expérimentation sur un secteur commercial très concurrentiel (qui aurait été abandonné de toute façon), signer des accords de licences géographiquement complémentaires, apporter les soutiens techniques et quelques hauts potentiels (qui s’ennuient de toute façon), les garanties financières, et provisionner le deal final. Bref, miser une future entité dimensionnée pour innover et réinventer le marché. Le plus tôt est aussi le moins cher. Et l’effet d’annonce de votre investissement avec votre réputation aura un effet explosif pour la start-up (qui est une sorte de caisse de dynamite sans mèche), mais aussi sur vos concurrents.

Conclusion : Pour se positionner, observer l’accélération

La réponse stratégique face à cette nouvelle menace est dans la bonne analyse des signaux d’accélération : réputation du capitaine, levée de fonds, recrutements, premiers deals, déménagements, publications de demandes de brevet, appuis publics, exportation, concours et trophées. Mais le groupe réagira-t’il assez vite ? Qui mettra le premier le pied dans la porte, le concurrent ou le client ?