Manager des ingénieurs et des scientifiques : un test en 10 questions clés

Vous managez des ingénieurs et/ou des scientifiques ? Voici un test en 10 questions clés.
Soyez honnête, sinon c'est inutile !

1 : Quelle est la dernière fois que j'ai (ré)exploré les CV de mon équipe?
Est-ce que j'utilise bien toutes leurs compétences? Est-ce que leur ingéniosité profite pleinement à la résolution de problèmes de l'entreprise, à la création de valeur pour mes clients?

Pas relu leur Cv : 0pts
C'est arrivé : 1 pts
Je les ai tous relus  (d'ailleurs j'ai appris des trucs) : 2 pts
En fait il manque des trucs que j'imaginais : 3 pts

2: Quelle est la dernière fois que j'ai été surpris positivement, voir bluffé?
Quand ont-il réalisé quelque chose que je considérais impossible?

Jamais : 0pts
Il y a plus d'un an : 1pts
Il y a moins d'un an : 2pts
Tous les jours ou presque : 3 pts

3: Quelle est la dernière décision que j'ai prise ayant généré le plus de motivation chez eux?

Je ne sais pas ou une augmentation ou une prime : 0 pts
Prendre un stagiaire / : 1pts
Autoriser une publication / donner des cours : 2pts
Autoriser une intervention dans un colloque, visiter un salon improbable : 3pts

4: Quelle est la dernière fois où ils ont pu briller scientifiquement?
A quel colloque? Sur quels sujets? Dans quels articles? Avec quels pairs, collègues? Dans quel contexte? Par quels moyens que j'aurais mis en place ou demandé? Quel est leur dernier brevet? Leur dernière publication?

Jamais : 0pts
Il y a plus d'un an : 1pts
Il y a moins d'un an : 2pts
Tous les mois ou presque : 3 pts

5: Quelle est la dernière preuve de curiosité qu'ils ont pu montrer?

Ils ont cherché dans Google : 0pts
Ils ont fouillé dans les brevets : 1pts
Ils ont appelé des laboratoires : 2pts
Les laboratoires les ont appelé : 3pts

6 : Est-ce que mon évaluation de leur performance est complète et utile?

Je mesure les résultats techniques obtenus : 0pts
Je mesure le CA obtenu grâce aux résultats techniques : 1pts
Et je mesure le temps passé à l'extérieur de l'entreprise : 2pts
Et en plus ils s'évaluent entre eux : 3pts

7 : Est-ce que l'équipement dont ils disposent est celui dont ils rêvent?

En plus c'est le moins cher : 0pts
C'est le dernier cri : 1pts
Et ils l'ont modifié : 2pts
Et le fabricant est venu le voir : 3pts

8 : Connaissent ils leur rôle dans l'entreprise?
Connaissent-ils le mien? Celui du service, du département?

Bien sûr : 0pts
Je leur ai répété : 1pts
Je leur ai demandé : 2pts
Ils déjeunent avec la communication tous les midis : 3pts

9: Quels sont leur souhait de formation?
Ou souhaitent-ils former ?

Ils n'en ont pas besoin ou ils ne sauraient pas : 0pts
Des formations scientifiques et techniques : 1pts
Des formations processus et qualité : 2pts
Des formations non techniques, marketing, commerciales: 3pts


10 : Quelle est la dernière expérience qui les a fait rire?
Quelle est la dernière expérience (à priori) inutile que vous avez observé?

Jamais : 0pts
Il y a plus d'un an : 1pts
Il y a moins d'un an : 2pts
Le stagiaire a démissionné : 3pts

Vous avez moins de 10 points  :
Vous inventez toujours en retard, vous ne connaissez pas les prénoms de vos équipes, vous avez du mal à recruter, et tout le monde se demande à quoi vous servez. Vous vous le demandez parfois. C'est normal, vous managez vos scientifiques comme on vous l'a appris dans les cours de management généralistes, enfin il y a longtemps déjà. Réagissez et surtout communiquez, ce sont des êtres vivants !

Vous avez entre 10 et 20 points :
Vous obtenez des résultats intéressants, vous sentez qu'il y a encore du potentiel, mais vous n'avez pas encore trouvé comment faire. Prenez des risques !

Vous avez plus de 20 points :
Vous avez compris bien plus que la technique, vous savez exciter la fibre créative de votre équipe. Bravo. Attention toutefois à bien converger toute cette énergie vers la création de valeur, et à bien communiquer vers votre hiérarchie (sous peine d'être banni pour cause de fête du slip aggravée).

Alors quel score avez vous?

Est-ce que vous slownover?

Votre projet de création d'entreprise n'est pas classique (il n'y a pas de fiche-métier, de code APE, de syndicats professionnels), mais il n'est pas non plus ressemblant à la start-up du siècle (votre business-plan n'affiche pas des dizaines de millions dans quelques années, pas de brevet possible, d'autres ont déjà eu l'idée mais pas chez vous, ou encore le client va économiser ou gagner quelques %).

Dès lors, quelques problèmes peuvent survenir. Votre innovation est intéressante, mais reste loin de la rupture, et le marché visé est réel mais limité. Bienvenue dans le piège de la slownovation...

Au niveau financement ça n'avance pas: vous vous retrouvez coincé entre le refus de prêt bancaire (votre projet est quand même un peu innovant, juste assez pour s'éloigner des sentiers connus), et le refus des investisseurs (pas assez innovant pour exploser, trop de risque pour pas assez de gains potentiels).

Alors comment se sortir de la Slownovation?

Option 1: Réduire le risque par les accompagnements à l'innovation, liés aux politiques publiques territoriales, et offrir un meilleur retour sur investissement (en réduisant l'investissement)

Option 2: Effacer le risque, redimensionner le projet vers le modèle économique et le marché classique le plus proche, pour tenter de séduire un partenaire bancaire, et innover ensuite.

Option 3: Pousser l'innovation à l'extrême pour chercher du capital, offrir un meilleur retour sur investissement (en augmentant les revenus pour un même investissement)

Option 4 : Passer en force, en actionnant le levier politique et en travaillant sa communication territoriale, en insistant sur les emplois potentiels, sur son implantation, ses relations avec les acteurs locaux, ses fournisseurs, ses clients, ses prescripteurs.

Les Churchillpreneurs, nouvelle tendance?

Photo credit: monkeyc.net / Foter / CC BY-NC-SA

Cela fait plusieurs fois sur 2 ans que j'observe des projets de création qui n'intègrent pas (ou désintègrent) une ou plusieurs notions de loi, quelque soit le code. De fait assez récent (les trois ou quatre derniers jurys auxquels j'ai pu participer), ce phénomène est vraiment intéressant. Je ne sais pas s'il est vraiment nouveau, mais il y a probablement quelque chose de commun avec l'émergence de la génération Y aux affaires.

Pourquoi Churchillpreneurs, parce que ces entrepreneurs (plutôt des Y donc, à priori moins de 35 ans) se lancent dans des idées de business que tout le monde pensait impossibles à cause d'une loi (ou plusieurs), et eux, l'ignorent (ou font exprès de l'ignorer), et réussissent (ou gagneront un bracelet de résidence).

La dernière de ce matin me fait franchir le pas de la rédaction de l'article : www.camping-garden.fr, dans la même mouvance que le bon coin mélangé à un air-bnb, "version plantez votre tente dans mon jardin" contre quelques euros.

 

Pour ne pas prendre trop de risque, on vend la promesse, mais pas le résultat final : juste la mise en relation.

 

On peut se dire que c'est bien : cela permet aux personnes qui ont peu de moyens de partir en vacances, cela permet aux gens qui reçoivent de rencontrer des personnes et de créer du lien social, ou d'utiliser leur jardin pour compléter leur maigre retraite par exemple.

 

On peut aussi se demander : est-ce que ceux qui louent leur jardin vont déclarer ces revenus? Est-ce que le voisinage va apprécier les allées-venues? Vous voyez déjà venir l'autorégulation...

Elle pourra également venir des Campings dont c'est le métier et qui visiblement ont alerté les journalistes (ce qui fait encore plus de pub au concept killer), mais l'Etat pourra t-il suivre techniquement et vérifier que la loi est respectée, dans des temps tenables? Pas évident.

 

En tout cas, la dynamique "on se lance, on verra bien" permet d'expérimenter. Cela va remettre de l'équilibre dans la relation offre-demande, les acheteurs pourront voir les différences de services rendus et juger par eux-mêmes comment la loi les protège, ou au contraire, réduit leur pouvoir d'achat.

 

A plus long terme, même avec de nombreux utilisateurs, quelles sont les perspectives de sorties de ce type de modèle? Pas sûr qu'un acheteur reprenne une start-up de ce type, le couperet juridique menaçant la rente future.

 

Autre remarque : la plupart des rentes établies de masse, captées par les groupes, tiennent en partie par l'aspect juridique et le maintien de lois favorables. Les churchillpreneurs vont probablement chambouler tout ça, protégés par le web et sa vitesse de dissemination.

 

A suivre...

 

 

Le piège insolent des zones de confort

Une sale habitude de vieillesse pour le fondateur d'une Start-up: il recherche la stabilité, la sureté, la visibilité. Et une fois qu'il la trouve...difficile de repartir en aventure. Un peu comme le poisson clown (l'entrepreneur) dans son anémone (l'entreprise), il s'y sent en sécurité, il en connait les moindres recoins et secret, il maitrise son environnement direct, il y concentre son équipe.

Deux options donc : attendre que son anémone grossisse (= croissance interne, avec une propriété intellectuelle en bonne adéquation avec ses marchés connus, une équipe concentrée, et un retour sur investissement sans surprise), ou partir à la recherche d'une nouvelle anémone une fois sa famille installée : nouvelle création, nouveaux marchés, nouveaux produits, nouvelle équipe, bref, nouveau challenge.

Encore faut-il sortir de sa zone de confort. Et c'est là que le piège montre son insolence : plus l'entrepreneur cherche à s'éloigner, plus le ressort se tend et le ramène dans sa position initiale: engagements financiers, clients qui peuvent se sentir délaissés, équipe qui se sent orpheline, développement technologique qui s'endort, annuités de brevet qui s'oublient.

Le plus difficile est donc d'apprendre à son environnement initial à développer une plus forte autonomie, voire une capacité d'appui à la découverte et à la curiosité de son entrepreneur. Bref cultiver une attitude d'explorateur, une nature innovante, qui ne se cache pas au fond du nid qu'elle a construit avec patience et travail.

La panne de vision?

Fondateurs de start-up : comment gérer le décalage entre la vision et la réalité ? Comment  traiter la panne d’inspiration

VISION x CONVICTION = INTUITION (ANALYSE-DISCERNEMENT) + SOLUTION + CHEMIN ?

La principale force d’un entrepreneur, c’est sa vision et sa conviction.  Décortiquons la vision et la conviction : au fond, ce pourrait-il être le mélange d’une intuition (face à ce problème, le monde aura besoin de AAA) avec une bonne capacité d’analyse (parce que BBB) et de discernement (en faisant bien  attention à CCC (cf la rente établie), croisée avec une capacité à faire (Il faut répondre à ce problème en utilisant DDD), et du chemin pour atteindre la position souhaitée (Il faut vendre à la manière EEE, et s’associer avec FFF)

Mais les plans se déroulent rarement comme prévu, car c’est sans compter sur les évolutions de l’environnement direct de la future entreprise. Et là se trouve le risque de perte d’inspiration : la vision se trouble : le besoin n’est pas tout à fait ce que le fondateur imaginait, les volumes peuvent être différents, l’analyse perturbée par des raisons multiples et variées, parfois même géographiquement ou temporellement différentes, le discernement brouillé (la rente établie défend ses acquis là où s’y attend le moins. Et la capacité à faire peut aussi apporter son lot de troubles : approvisionnement difficile, financements limités, recrutement complexes, réalisations pas aussi performante que prévues, besoin résolu partiellement. Le chemin quant à lui peut s’avérer plus sinueux que sur la carte du fondateur : partenariats creux, réseaux de distribution inappropriés ou à éduquer, intermédiaires peu mobilisés.

Lors que tous les paramètres initialement imaginés changent, comment garder un haut niveau de créativité et de motivation. Le fondateur souffre-t’il de la mise à mal de sa vision ? Certainement.

Deux voies sont possibles : soit le fondateur développement une forte capacité d’adaptation : recentre l’analyse, utilise les discernements constatés, se forge une nouvelle intuition, adapte ses développement techniques, et trace un nouveau chemin avec de nouveaux réseaux découvert en « tapant dans la butte »(les partenaires d’hier sont peut-être les ennemis de demain, mais l’inverse est possible): c’est une nouvelle vision.

Soit il s’en remet à ses équipes : elles ne souffrent pas totalement de l’équation obsolète de vision du fondateur, n’ont pas perdu leur faculté d’analyse, et se révèlent parfois plus objectives. Le fondateur peut leur demander si elles voient dans chaque modification des plans prévus une opportunité, une porte, une niche. Et c’est bien là le graal : seule une start-up qui a essayé, qui s’est confrontée peut s’apercevoir des limites réelles d’un plan. Et en tirer toute la force entrepreneuriale dans son adaptation.

Le fondateur d’une start-up: valeur ou poids mort ?

Au début, le ou les fondateurs constituent 100% de la valeur totale de l’entreprise : ils apportent les idées, la vision, le marché, la technologie, les produits et les ressources financières.

Au fil du temps, d’autres acteurs apportent de la valeur à l’entreprise, et viennent non pas déposséder, mais contribuer à la valeur totale : les salariés apportent leur propre vision, leur savoir-faire, leur expérience, et réalisent les produits, les commerciaux développent le chiffre d’affaires, et les financiers les ressources nécessaires.

Si bien que la contribution en valeur totale du fondateur en ratio est mécaniquement de plus en plus faible, même si en volume elle peut encore augmenter, celle des autres contributeurs va (ou doit?) aller plus vite. Au-delà de ce constat, cette évolution de la valeur du fondateur est plus ou moins préférable selon les scénarios ci-après.

Scénario Coquille d’œuf : le fondateur reste, l’entreprise s’asphyxie

Dès lors que les processus de création de valeur sont identifiés et distribués au sein de l’organisation, le rôle du fondateur s’épuise, mais pas sa rente. En voulant garder le contrôle, non seulement il prive l’entreprise des capitaux nécessaires, refuse des projets de développement trop ambitieux pour son porte-monnaie, et privilégie son retour sur investissement. Les cadres frustrés quittent peu à peu le navire, et entraînent avec eux les processus de création de valeur. Ces processus sont alors à recréer, mais cette fois sans l’énergie créative du démarrage. Situation potentiellement létale.

Scénario ADN : le fondateur part, l’entreprise grandit

Si le fondateur est un « généticien » et qu’il trouve son graal dans les phases exploratoires, il fera tout pour transférer sa valeur totale aux autres en s’assurant que la génétique de l’organisation saura s’exprimer. D’ailleurs pour donner les meilleures garanties de succès d’une ouverture de son capital, il doit démontrer que son entreprise sera robuste, qu’elle saura inventer, recruter, produire, vendre, et être rentable par elle-même, sans son intervention. Le fondateur pourra alors consacrer sa valeur à une autre aventure.

Scénario Clé de voute : le fondateur part, l’entreprise s’écroule

Si le fondateur est un « artiste », et que la contribution de sa valeur représente un socle irremplaçable, même si elle diminue, reste un socle irremplaçable, l’évolution de l’entreprise restera suspendue à cette épée de Damoclès : accident de la vie, perte de vision, frustration des équipes.

Scénario Racines : le fondateur reste, l’entreprise explose

Le fondateur ayant réussi à transférer sa valeur totale à l’entreprise, finit par l’incarner complètement et sa seule présence suffit à alimenter l’entreprise en capitaux, en chiffre d’affaires et en talents. C’est le fondateur devient une marque de l’entreprise, à gérer comme un actif incorporel.

Start-up, cette petite effrontée...

Pour un groupe, l’arrivée d’une start-up sur un de ses marchés est synonyme de signal faible, de micro-alerte, bref de stress souvent inutile.

Mais pas toujours...

La start-up est petite, motivée et rapide. Certes elle possède des moyens millimétriques, mais ils sont aussi millimétrés.

Pour moi, responsable d'unité dans un groupe, représente-elle une menace ? Mes clients l’écouteront-elle ? Quels sont ses moyens ? Quel est son objectif ? Va-t-elle doper mes ventes ou annihiler mes marges en donnant des références incongrues à mes clients ? Va-t-elle s’épuiser de son propre chef ? Et d’abord, qui est aux commandes ?

Le risque : elle est focalisée, et même si ses moyens sont comptés, elle les emploiera à 200% pour atteindre son objectif, sans avoir à se soucier de son histoire, de ses convenances, des négociations passées, de ses lourds investissements. Elle n’hésitera pas à prendre des risques, à bousculer les usages, à lessiver les marges durement établies au fil des années car le volume global de ses revenus n’a pas (encore) besoin de soutenir un back office important, des emprunts ni la compétition de rémunération salariale. Si elle accède à la rente, elle changera les règles du jeu.

Dès lors, quelles sont les armes du menacé pour lutter, comment se défendre face à une start-up effrontée ?

A la montre

La toute-puissance face à une start-up : la surface financière donne le temps d’attendre que les choses rentrent dans l’ordre : épuisement de la start-up naturel faute de fonds. Coût : très faible, à moins que la start-up explose. S’inquiéter lorsqu’elle lève des fonds, ce qui arrivera si elle gagne ses premières affaires.

A la radio

Utiliser ses réseaux, désinformer, créer une réputation sur ses faiblesses : fiabilité aléatoire, stabilité, surface financière, garanties, taille critique pour les affaires importantes, partenariats fragiles. Coût : faible à court terme, mais très risqué : la contre-réputation peut-être fatale, et l’image blessée.

A l’orientale

Imiter ses mouvements, copier ses produits mais avec la force de son réseau établi : aller plus vite qu’elle. Coût et risque fort : les équipes ne sont pas dimensionnées pour ce rythme, la propriété intellectuelle hisse le risque juridique, et les clients seront pour le moins surpris que vous ne leur ayez pas proposé ces avantages plus tôt. Vos concurrents habituels aussi.

A la troyenne hippique

Nouer un partenariat technologique ou commercial quitte à sacrifier un secteur, obtenir la confiance et les informations, évaluer la performance et la réalité des promesses, bref investir la maison pour mieux mesurer son rythme, sa force, bref la portée réelle de la menace. Et au passage, la ralentir si besoin, en détournant son attention de sa focalisation. Coût moyen, risque faible, et possibilité de « s’approprier » une part du succès à moindre coût, par un co-investissement dans l’innovation.

A la visionnaire

Investir dans sa dynamique, prendre du part de son capital, même minoritaire, donner un terrain d’expérimentation sur un secteur commercial très concurrentiel (qui aurait été abandonné de toute façon), signer des accords de licences géographiquement complémentaires, apporter les soutiens techniques et quelques hauts potentiels (qui s’ennuient de toute façon), les garanties financières, et provisionner le deal final. Bref, miser une future entité dimensionnée pour innover et réinventer le marché. Le plus tôt est aussi le moins cher. Et l’effet d’annonce de votre investissement avec votre réputation aura un effet explosif pour la start-up (qui est une sorte de caisse de dynamite sans mèche), mais aussi sur vos concurrents.

Conclusion : Pour se positionner, observer l’accélération

La réponse stratégique face à cette nouvelle menace est dans la bonne analyse des signaux d’accélération : réputation du capitaine, levée de fonds, recrutements, premiers deals, déménagements, publications de demandes de brevet, appuis publics, exportation, concours et trophées. Mais le groupe réagira-t’il assez vite ? Qui mettra le premier le pied dans la porte, le concurrent ou le client ?

Le recrutement des premiers salariés : la roulette russe?

Le recrutement des premiers salariés d'une Start-Up est probablement un des défis les plus explosifs de l'aventure entrepreneuriale. Dans l'idéal, les 5 premiers salariés ont un profil torturé d'architecte-maçon-étudiant. Une erreur de casting et c'est toute la structure qui est en danger.

Pour éviter les risques, voici quelques éléments spécifiques à la start-up (arguments de recrutement, critères de sélection) pour dialoguer avec les candidats et identifier les plus adaptés.
Au départ, quels sont les meilleurs arguments pour séduire les candidats?

Une certaine liberté dans les contours du job, l'acquisition d'années d'expérience en quelques mois, la possibilité d'apporter sa touche à la définition d'un nouveau métier, l'évolution rapide, l'accès privilégié au capital...


Ensuite, quels sont les traits de profils à rechercher, à compétences techniques égales, pour participer à un cycle exploratoire (et non d'exploitation)?

-des personnes capables de construire rapidement 80% à 95% de la fonction souhaitée par le fondateur, à contrario de profils d'experts chassant les 5% à 10% de performance de plus) dans un contexte concurrentiel

-ayant une excellente faculté d'adaptation et d'écoute (séduction client, séduction fournisseur), à contrario de personnes qui ont besoin d'un cadre, ou d'une organisation pour produire des résultats. Typiquement : quand un élément manque, le salarié le crée et avance. Le propre de la start-up est l'adaptation au marché qu'elle explore, et les premiers salariés seront ceux qui alimenteront en grande partie la base de connaissance sur laquelle l'organisation évoluera.

-ayant une très forte autonomie, c'est à dire ne faisant appel au fondateur que lorsque les pistes de recherche de solutions sont épuisées. Dans l'esprit du candidat, un problème non stratégique avec une solution potentielle qui marcherait à 80%, doit devenir un problème résolu.

-ayant un esprit créatif, une faculté de rebond, et de réelles aptitudes à apprendre, car chaque pas sera nouveau dans ces sentiers non battus.

-ayant une forte patience et tolérance au changement de cap stratégique. Ces évènements seront fréquents dans les premières années, et ne porteront pas tant sur la destination initiale fixée par le fondateur, mais ils tirera les bords nécessaires, sans avoir toujours le temps de les expliquer correctement. Ces changements ne doivent pas désorienter le candidat.

-participant à la crédibilité de la structure, c'est à dire étant déjà crédible par eux-même, puis légitimant la crédibilité de la structure en la rejoignant.

Le dilemme du conseil gratuit

Quand on est fondateur, on sait bien que la vitesse du succès est proportionnelle à de nombreux facteurs, notamment celui de sa capacité à écouter et suivre les bons conseils, et à optimiser sa trésorerie.
Dès lors, deux possibilités:
acheter les conseils d'un pro : la prestation d'un(e) consultant(e)
ou
s'adresser à son réseau : copain de promo, incubateur, ex patron, banquier, financier, voisin de pépinière, etc...qui biensûr ne facturera pas...

• Les conseils du pro.

Les consultants, il y en a pléthore. Des très bons, et des très mauvais (pas parce qu'ils le sont, mais parce qu'on leur demande un truc inhabituel ou dans un secteur inconnu). Le bon prestataire est celui qui va résoudre le problème que vous lui posez. Pas celui qui va vous expliquer comme il ou elle avait fait à l'époque sur un autre problème similaire, mais biensûr pas identique. Alors le paiement, bien que pénible pour votre impénétrable trésorerie, est justifié. Sinon, vous venez de sponsoriser un touriste (qui ne manquera pas de dire qu'il a travaillé avec vous). Oui, c'est bien le terme: sponsoring.
Alors comment détecter la possible efficacité du prestataire, et pas que sur ses bonnes déclarations orales ou écrites?
Quelques pistes de "patte blanche": peut-il justifier d'un succès dans une autre start-up? Pouvez-vous contacter l'entrepreneur qui a fait appel à lui? Est-ce le réseau local le recommande? Est-ce que ses clients sont de taille différentes (plutôt bon signe)? Est-ce qu'il s'est donné la peine de personnaliser son devis? Au-delà de la motivation financière, sentez-vous en lui la possibilité de vous accompagner sur le long terme? Pourrez-vous lui confier d'autres sujets? Est-ce que vous l'embaucheriez? Est-ce les modalités de financement de la prestation ont été adaptée à votre situation? Quelle a été votre première impression? Est-ce qu'il a compris ce que vous voulez faire? Son devis reformule-t'il fidèlement votre activité?
Ajoutées aux vérifications habituelles (RCS, santé financière, etc..) ces quelques minutes d'enquêtes seront bien utiles au moment de décider l'engagement.

• Les conseils gratuits du réseau

On a l'habitude de dire que ce qui est gratuit n'a pas de valeur. Seulement voilà, parfois, c'est parce que le conseiller n 'a rien gagner ou à perdre que ses propos peuvent être sincères.
Une première condition donc: s'assurer que le conseilleur n'a rien à gagner et éventuellement tout à perdre : son job, son réseau, sa réputation, son amour-propre, voir son amitié.
Une seconde condition : s'adresser là ou les meilleures chances de bons conseils sont présentes, en fonction du besoin
-là où l'expérience dans le secteur est incontestable (ancien banquier, ancien comptable, etc...)
-là où les réflexes sont habituels : les créatifs, les bosseurs, les prudents, les proceduriers, les communicants, etc...chaque trait connu d'individu de votre réseau (vous pouvez tous en citer plusieurs dans chaque type).
Alors biensûr on peut difficilement comparer une prestation longue et lourde payante avec un coup de main qui par définition est souvent d'une durée et d'une profondeur limitées. Mais quand le poids apparent est similaire...
PS: et attention à la tâche qui paraît longue...et qui ne l'est pas par méconnaissance.