Est-ce que vous slownover?

Votre projet de création d'entreprise n'est pas classique (il n'y a pas de fiche-métier, de code APE, de syndicats professionnels), mais il n'est pas non plus ressemblant à la start-up du siècle (votre business-plan n'affiche pas des dizaines de millions dans quelques années, pas de brevet possible, d'autres ont déjà eu l'idée mais pas chez vous, ou encore le client va économiser ou gagner quelques %).

Dès lors, quelques problèmes peuvent survenir. Votre innovation est intéressante, mais reste loin de la rupture, et le marché visé est réel mais limité. Bienvenue dans le piège de la slownovation...

Au niveau financement ça n'avance pas: vous vous retrouvez coincé entre le refus de prêt bancaire (votre projet est quand même un peu innovant, juste assez pour s'éloigner des sentiers connus), et le refus des investisseurs (pas assez innovant pour exploser, trop de risque pour pas assez de gains potentiels).

Alors comment se sortir de la Slownovation?

Option 1: Réduire le risque par les accompagnements à l'innovation, liés aux politiques publiques territoriales, et offrir un meilleur retour sur investissement (en réduisant l'investissement)

Option 2: Effacer le risque, redimensionner le projet vers le modèle économique et le marché classique le plus proche, pour tenter de séduire un partenaire bancaire, et innover ensuite.

Option 3: Pousser l'innovation à l'extrême pour chercher du capital, offrir un meilleur retour sur investissement (en augmentant les revenus pour un même investissement)

Option 4 : Passer en force, en actionnant le levier politique et en travaillant sa communication territoriale, en insistant sur les emplois potentiels, sur son implantation, ses relations avec les acteurs locaux, ses fournisseurs, ses clients, ses prescripteurs.

Churchillpreneurs - a new trend?

Photo credit: monkeyc.net / Foter / CC BY-NC-SA

It has been several times over the last 2 years that I see start-up projects that do not respect (or destroy) one or more regulations. In fact it seems fairly recent (last three or four selection committee that I could participate), and this is really interesting. I do not know if this is really new, but it's has probably something to do with the emergence of  the Y-generation into business.

Why naming them Churchillpreneurs ? Because these entrepreneurs (mostly Y-gen persons, under 35) are embarking on business ideas that everyone thought impossible due to a law (or several laws), and they ignore it (or are deliberately ignoring it) and succeed (or win a residency strap).

The last one on the news made me take the step of writing this  article: www.camping-garden.fr in the same edge as "leboncoin" mixed with "air bnb", in a nutshell : pitch your tent in my backyard  and give me a few euros.
Not to take too much risk, the promise is sold, but not the end result : only linking the good people here, selling advertising space.One can say it is good: it allows people who have no money to go on vacation, it allows property people to meet people and create social bonds, or to use their garden to supplement their pension for example.

One might also ask: is that garden money will be declared? Is the neighborhood will enjoy the comings-goings? You can already forecast the possible self-regulation...It may also come from Camping owners, whose jobs are concerned, and who obviously alerted journalists (which is even more making advertisement for the killet concept). Will the government be able to follow technically and verify that the law is respected, tenable in time? Not obvious.

In any case, the dynamic "let's start, we'll see" make entrepreneurs experiment. This will put the balance in the supply-demand relationship, buyers can see the differences in services and judge by themselves how the law protects, or otherwise reduces their purchasing power.

In the longer term, even with many users, what are the exits of this type of start-up? Not sure a buyer will see these start-ups as jewels, because the legal dues will enlight possible threatening of future benefits. Another note: most revenues captured by the groups, rely on legal aspects and maintenance of favorable laws. The churchillpreneurs will probably upset all that, protected by the web and speed of dissemination.

Les Churchillpreneurs, nouvelle tendance?

Photo credit: monkeyc.net / Foter / CC BY-NC-SA

Cela fait plusieurs fois sur 2 ans que j'observe des projets de création qui n'intègrent pas (ou désintègrent) une ou plusieurs notions de loi, quelque soit le code. De fait assez récent (les trois ou quatre derniers jurys auxquels j'ai pu participer), ce phénomène est vraiment intéressant. Je ne sais pas s'il est vraiment nouveau, mais il y a probablement quelque chose de commun avec l'émergence de la génération Y aux affaires.

Pourquoi Churchillpreneurs, parce que ces entrepreneurs (plutôt des Y donc, à priori moins de 35 ans) se lancent dans des idées de business que tout le monde pensait impossibles à cause d'une loi (ou plusieurs), et eux, l'ignorent (ou font exprès de l'ignorer), et réussissent (ou gagneront un bracelet de résidence).

La dernière de ce matin me fait franchir le pas de la rédaction de l'article : www.camping-garden.fr, dans la même mouvance que le bon coin mélangé à un air-bnb, "version plantez votre tente dans mon jardin" contre quelques euros.

 

Pour ne pas prendre trop de risque, on vend la promesse, mais pas le résultat final : juste la mise en relation.

 

On peut se dire que c'est bien : cela permet aux personnes qui ont peu de moyens de partir en vacances, cela permet aux gens qui reçoivent de rencontrer des personnes et de créer du lien social, ou d'utiliser leur jardin pour compléter leur maigre retraite par exemple.

 

On peut aussi se demander : est-ce que ceux qui louent leur jardin vont déclarer ces revenus? Est-ce que le voisinage va apprécier les allées-venues? Vous voyez déjà venir l'autorégulation...

Elle pourra également venir des Campings dont c'est le métier et qui visiblement ont alerté les journalistes (ce qui fait encore plus de pub au concept killer), mais l'Etat pourra t-il suivre techniquement et vérifier que la loi est respectée, dans des temps tenables? Pas évident.

 

En tout cas, la dynamique "on se lance, on verra bien" permet d'expérimenter. Cela va remettre de l'équilibre dans la relation offre-demande, les acheteurs pourront voir les différences de services rendus et juger par eux-mêmes comment la loi les protège, ou au contraire, réduit leur pouvoir d'achat.

 

A plus long terme, même avec de nombreux utilisateurs, quelles sont les perspectives de sorties de ce type de modèle? Pas sûr qu'un acheteur reprenne une start-up de ce type, le couperet juridique menaçant la rente future.

 

Autre remarque : la plupart des rentes établies de masse, captées par les groupes, tiennent en partie par l'aspect juridique et le maintien de lois favorables. Les churchillpreneurs vont probablement chambouler tout ça, protégés par le web et sa vitesse de dissemination.

 

A suivre...

 

 

Le piège insolent des zones de confort

Une sale habitude de vieillesse pour le fondateur d'une Start-up: il recherche la stabilité, la sureté, la visibilité. Et une fois qu'il la trouve...difficile de repartir en aventure. Un peu comme le poisson clown (l'entrepreneur) dans son anémone (l'entreprise), il s'y sent en sécurité, il en connait les moindres recoins et secret, il maitrise son environnement direct, il y concentre son équipe.

Deux options donc : attendre que son anémone grossisse (= croissance interne, avec une propriété intellectuelle en bonne adéquation avec ses marchés connus, une équipe concentrée, et un retour sur investissement sans surprise), ou partir à la recherche d'une nouvelle anémone une fois sa famille installée : nouvelle création, nouveaux marchés, nouveaux produits, nouvelle équipe, bref, nouveau challenge.

Encore faut-il sortir de sa zone de confort. Et c'est là que le piège montre son insolence : plus l'entrepreneur cherche à s'éloigner, plus le ressort se tend et le ramène dans sa position initiale: engagements financiers, clients qui peuvent se sentir délaissés, équipe qui se sent orpheline, développement technologique qui s'endort, annuités de brevet qui s'oublient.

Le plus difficile est donc d'apprendre à son environnement initial à développer une plus forte autonomie, voire une capacité d'appui à la découverte et à la curiosité de son entrepreneur. Bref cultiver une attitude d'explorateur, une nature innovante, qui ne se cache pas au fond du nid qu'elle a construit avec patience et travail.

L'entrepreneuriat, l'entreprise et ses métiers: D'un coup de crayon

Les fameuses séances de créativité au tableau avec mon ami Christophe! Mais biensûr, cela ne sort pas du chapeau. Un talent qui vient du plus profond de l'enfance. Comme quoi, un bon schéma est certainement une représentation fidèle de ce que l'on veut faire, et un peu de ce que l'on est.

http://christopheguinebault.blogspot.fr/


L'entrepreneuriat, l'entreprise et ses métiers: D'un coup de crayon: Ce dessin m’a pris cinq minutes, mais j’ai mis soixante ans pour y arriver. [Pierre-Auguste Renoir] Depuis mon enfance, j'ai une passion po...

La panne de vision?

Fondateurs de start-up : comment gérer le décalage entre la vision et la réalité ? Comment  traiter la panne d’inspiration

VISION x CONVICTION = INTUITION (ANALYSE-DISCERNEMENT) + SOLUTION + CHEMIN ?

La principale force d’un entrepreneur, c’est sa vision et sa conviction.  Décortiquons la vision et la conviction : au fond, ce pourrait-il être le mélange d’une intuition (face à ce problème, le monde aura besoin de AAA) avec une bonne capacité d’analyse (parce que BBB) et de discernement (en faisant bien  attention à CCC (cf la rente établie), croisée avec une capacité à faire (Il faut répondre à ce problème en utilisant DDD), et du chemin pour atteindre la position souhaitée (Il faut vendre à la manière EEE, et s’associer avec FFF)

Mais les plans se déroulent rarement comme prévu, car c’est sans compter sur les évolutions de l’environnement direct de la future entreprise. Et là se trouve le risque de perte d’inspiration : la vision se trouble : le besoin n’est pas tout à fait ce que le fondateur imaginait, les volumes peuvent être différents, l’analyse perturbée par des raisons multiples et variées, parfois même géographiquement ou temporellement différentes, le discernement brouillé (la rente établie défend ses acquis là où s’y attend le moins. Et la capacité à faire peut aussi apporter son lot de troubles : approvisionnement difficile, financements limités, recrutement complexes, réalisations pas aussi performante que prévues, besoin résolu partiellement. Le chemin quant à lui peut s’avérer plus sinueux que sur la carte du fondateur : partenariats creux, réseaux de distribution inappropriés ou à éduquer, intermédiaires peu mobilisés.

Lors que tous les paramètres initialement imaginés changent, comment garder un haut niveau de créativité et de motivation. Le fondateur souffre-t’il de la mise à mal de sa vision ? Certainement.

Deux voies sont possibles : soit le fondateur développement une forte capacité d’adaptation : recentre l’analyse, utilise les discernements constatés, se forge une nouvelle intuition, adapte ses développement techniques, et trace un nouveau chemin avec de nouveaux réseaux découvert en « tapant dans la butte »(les partenaires d’hier sont peut-être les ennemis de demain, mais l’inverse est possible): c’est une nouvelle vision.

Soit il s’en remet à ses équipes : elles ne souffrent pas totalement de l’équation obsolète de vision du fondateur, n’ont pas perdu leur faculté d’analyse, et se révèlent parfois plus objectives. Le fondateur peut leur demander si elles voient dans chaque modification des plans prévus une opportunité, une porte, une niche. Et c’est bien là le graal : seule une start-up qui a essayé, qui s’est confrontée peut s’apercevoir des limites réelles d’un plan. Et en tirer toute la force entrepreneuriale dans son adaptation.

Start-up founder : booster or dead weight?

Initially the founders constitute 100% of the total value of the company: they bring ideas, vision, market, technology, products and financial resources.

Over time, other actors bring also value to the company, adding to the founders'value : employees bring their own vision, their expertise, experience, and realize products , develop sales, and financial resources.

The contribution value ratio of founders mechanically becomes smaller and smaller, although in volume it can still increase, the other contributors'value will (or should?) grow faster. Beyond this, the changing value of the founder is more or less preferable depending on the below scenario.

Eggshell scenario: the founder remains, the company asphyxiates

As processes of value creation become identified and distributed within the organization, the role of the founder runs out, but not his pension. Trying to keep full control not only deprives the company of necessary capital, but also slows development projects (too ambitious for the founder's purse), willing to favor its return on investment. Executives become frustrated and gradually leave the ship, and carry with them the process of value creation. These processes are then to be re-create, but this time, without the creative energy of a startup ignition. Potentially lethal situation.

DNA scenario: the founder leaves, the company grows

If the founder is a "geneticist" and finds its grail in the exploratory phase, it will do anything to transfer its total value to others by ensuring that the DNA of the start-up will speak. Besides, to give the best guarantees of a successful opening of its capital, it must show that his company will be robust, that it will invent, recruit, produce, sell and be profitable by itself, without its intervention . The founder can then devote his value to another adventure.

Key vault scenario: the founder leaves, the company falls apart

If the founder is an "artist", the contribution of its value represents an irreplaceable base, although declining, the evolution of the company will remain suspended at this sword of Damocles: life accident , vision loss, frustration teams.

Roots scenario: the founder remains, the company explodes

The founder has successfully transferred its total value to the company, eventually completely embody it and his presence alone is enough to power the company capital, turnover and talents. The founder of the company acts as a brand, to manage as an intangible asset.